COS'è IL BUDGET

IL BUDGET ED IL CONTROLLO DIREZIONALE

Il controllo direzionale tramite budget si esplica non solo sull’impresa vista nel suo complesso di funzioni e risorse, ma soprattutto sui segmenti operativi in cui essa è di fatto suddivisa. Le varie unità organizzative, siano esse direttamente produttive o di altre aree funzionali, dispongono di certi poteri decisionali, sviluppano certe attività e devono pervenire ad obiettivi prefissati, secondo la logica del management by objectives (MBO). Ai fini del controllo direzionale, si verifica che la suddivisione aziendale e l’articolazione degli obiettivi in sub-obiettivi sia una necessità per la quale essi devono muoversi in sintonia tra loro. Inoltre, tali sub-obiettivi rappresentano, di fatto, le mete, più o meno strette, fissate agli operativi in sede di budgeting.
E’ allora evidente che nel budgeting è possibile individuare un duplice processo: uno razionale, che prescinde dalla struttura organizzativa dell’impresa e che mira ad individuare l’impiego ottimale, in termini economici, dei fattori produttivi a disposizione dell’impresa stessa, o da questa acquisibili nel breve periodo, ed uno organizzativo, consistente nei dibattiti fra organi per la definizione degli obiettivi, nella loro assegnazione a responsabili e nella valutazione delle loro prestazioni sul fondamento delle differenze obiettivi-risultati.
Il budget è quindi un vero e proprio “modello economico di riferimento” - come efficacemente affermano Meyer e Launois -, uno strumento coordinato ed operativo per dare coesione e razionalità all’azione direzionale nella sua globalità.

IL PROCESSO DI FORMAZIONE DEL BUDGET

Gli elementi fondamentali del processo di budgeting sono numerosi e con valenze di vario tipo, tra loro reciprocamente intersecantesi. Le principali condizioni necessarie affinché il budget diventi un reale strumento di conduzione aziendale sono:
a) l’appoggio e la fiducia della Direzione: indispensabile che i vertici aziendali siano fermamente convinti della necessità e della validità della introduzione del budgeting e che ne favoriscono l’implementazione rimuovendo, se necessario, gli ostacoli che si frappongono alla sua realizzazione operandosi per assicurare la partecipazione convinta di tutti i livelli di responsabilità;
b) un’adeguata organizzazione: per facilitare il processo di budgeting è necessario creare una struttura organizzativa, evidenziata da un organigramma completo, la quale effettui una chiara distribuzione delle responsabilità tra i vari operatori;
c) la partecipazione ed il coinvolgimento dei dipendenti nelle attività previsionali: ogni responsabile di centro è tenuto a collaborare con gli altri responsabili e con la Direzione per sviluppare un piano coordinato di budget; in altri termini, è necessario che si realizzi un’adeguata e diffusa comunicazione nell’ambito aziendale che renda possibile l’instaurarsi di una “cultura” di budget;
d) l’affermazione di una direzione per eccezioni: la Direzione dovrebbe evitare di esaurirsi nella routine quotidiana, occupandosi solo dell’eccezionale e delle anomalie;
e) la determinazione di un appropriato sistema di standard: l’interesse per gli standard consiste nel fatto che essi assegnano un obiettivo da raggiungere, che può o deve essere realizzato in condizioni normali di funzionamento, o con mezzi che l’azienda dispone, o con mezzi che è in grado di provvedersi;
f) la flessibilità ed il realismo del sistema di autocontrollo: nonostante i vincoli organizzativi, non ci si dovrebbe lasciare sfuggire un’ottima opportunità solo perché non è prevista. L’ottica in cui porsi, quindi, è di stimolare ed incentivare i responsabili degli obiettivi, astenendosi da forme di conservatorismo e di irrazionale ottimismo;
g) tempestività dei flussi informativi;
h) analisi degli scostamenti rispetto alle previsioni.

VANTAGGI E LIMITI DEL CONTROLLO BUDGETARIO

I vantaggi reali che l’approccio budgetario può apportare alla gestione possono delinearsi nei punti seguenti:

• costringe il management a continue riflessioni sulle politiche di base dell’impresa;
• richiede un’adeguata ed appropriata organizzazione per ciascuna funzione aziendale;
• spinge il management verso uno stile direzionale “partecipativo” nella scelta dei vari obiettivi settoriali che devono essere tra loro coerenti ed in sintonia con il piano generale;
• obbliga la Direzione ad esprimere sempre tutti i programmi di attività in quantità e valori;
• necessita di adeguati dati storico-contabili;
• spinge all’utilizzazione più economica delle varie risorse aziendali;
• evidenzia efficienza ed inefficienza operativa;
• promuove l’intesa, tra i membri della Direzione, per i problemi comuni di lavoro;
• obbliga la Direzione a porre opportuna e adeguata attenzione agli effetti della prevista tendenza delle condizioni economiche generali.

Tuttavia, nonostante i molteplici vantaggi che il budget presenta, esso non è comunque uno strumento perfetto. Le principali limitazioni che tale tecnica direzionale presenta sono riconducibili al fatto che:

• il sistema budgetario è basato su stime, ed è noto che l’efficienza del controllo budgetario dipende proprio dalla validità o meno di tali stime;
• il budget deve essere continuamente adattato alle mutevoli circostanze d’impresa, cioè esso non deve presentarsi in chiave statica e burocratica;
• la fase esecutiva del budget non è automatica ma è necessario che si crei, nell’ambito dell’impresa, uno “spirito di budget” affinché si possano superare gli ostacoli insiti nella realtà operativa per il raggiungimento dei prefissati obiettivi.

Spesso oggigiorno anche nella grande azienda la stesura del budget è un processo che non coinvolge in modo adeguato i responsabili delle diverse funzioni aziendali, i dati sono forniti al controller come risultato di una semplice operazione di incremento percentuale del budget dell'anno precedente o dei risultati previsti per l'anno corrente. Ciò porta ad elaborare dati non rispondenti alla realtà aziendale che produrranno obiettivi difficilmente perseguibili, comportando ad esempio da un lato l'assegnazione di budget economici troppo limitati per determinate attività di sviluppo (ad esempio formazione del personale, investimenti in innovazione tecnologica, ricerca & sviluppo) ed eccessivamente generosi per ie attività commerciali e di marketing.